Эффективность предприятия и система поддержки принятия управленческих решений (DSS)

Если мы едем, плывем, летим на автомобиле, катере, самолете к своей цели, то мы не можем обойтись без информации о том где мы находимся сейчас и направлении нашего движения, а также дополнительной информации, которая необходима для наиболее успешного достижения цели: внешней - скорость, высота, погода, и т.д., и внутренней - запас горючего, состояние нашего транспортного средства, наше собственное состояние, и т.д. По ходу движения нам надо постоянно принимать различные управленческие решения: Двигаться через грозовой фронт, или обойти его, с какой скоростью двигаться, нужно ли сделать остановку для заправки топливом или для отдыха, и т.д.

Аналогично и в бизнесе. Для обеспечения эффективности предприятия нам необходимо знать:

Основная цель в бизнесе, это финансовый результат, например, - получение высокой прибыли, выгодная продажа компании, и т.д. Стратегия достижения цели, - например, расширение предприятия за счет заемных средств и временного снижения получаемой прибыли для того, что бы в дальнейшем приумножить прибыль. Цель и стратегия (п.1.) - это прерогатива собственника. Он решает «куда и на чем на чем надо ехать».

Ну а текущий курс и показатели дальнейшего движения к поставленной цели (п.4.), это прерогатива руководителя предприятия (правда руководитель и собственник может быть одно лицо, что очень характерно для России), который должен принимать соответствующие решения.

И эти решения невозможно принимать не зная внешней и внутренней среды и точки, в которой находишься (п.п. 2-3). Знать, это иметь конкретную информацию, конкретные измеримые показатели и их значения.

Всю эту информацию должна предоставлять руководителю система поддержки принятия управленческих решений (Decision Support Systems - DSS).

Вроде бы все просто. Поставил DSS, которая показывает все показатели внутренней и внешней среды, текущее положение, и руководитель (зная цель и стратегию) может принимать решение о текущем курсе и показателях дальнейшего движения к поставленной цели. Но нет. Если мы поставим задачу в таком общем виде, то нам придется давать руководителю сотни и тысячи показателей, и ни один руководитель просто будет не в состоянии в них разобраться. Руководитель должен постоянно иметь 2-3 основных показателя для того, чтобы «держать руку на пульсе», и если в них будут отклонения, то ему надо давать порядка 25 показателей, для анализа возникшей ситуации и принятия адекватного решения.

И эти 25 показателей будут строго индивидуальны для каждого предприятия. Так что основная задача не в том, что бы использовать DSS, а в том, чтобы определить ключевые показатели эффективности предприятия и их оптимальные значения. И это нетривиальная, а даже очень сложная задача, фактически надо осознать суть своего бизнеса и формализовать ее в виде очень ограниченного набора измеримых показателей, с их метриками и оптимальными значениями. А когда эти показатели определены, их просто надо ввести в систему. Что введешь в систему, так и поедешь. А если взять какую либо стороннюю систему, так и поедешь в сторону.

Таким образом, задачу создание системы поддержки принятия управленческих решений для повышения эффективности вашего предприятия необходимо начинать с цели и стратегии вашего предприятия, от которых перейти к системе ключевых показателей эффективности вашего конкретного предприятия. Т.е. необходимо начать с установки задач и целей, что и предлагается в ряде современных концепций управления предприятием: «Tableau de Bord» (Бортовое табло –1932 г.), Management by Objectives (MBO - Управления по целям 1954 г.) , Balanced Scorecard (BSC - Система сбалансированных показателей/Сбалансированная система показателей - ССП - 1992 г.) и их многочисленных модификациях. Подчеркнем, что это именно концепции, а не конкретные методики. Практически каждое предприятие, разрабатывая и внедряя одну из этих концепций, создает на ее основе свою собственную систему управления по целям. Свой подход к системе сбалансированных показателей, основанный на дополнительном использовании системы управления по инновационным проектам, создала и наша компания.

 

     Конкретные показатели зависят от того, что понимается под "эффективностью предприятия". В большинстве случаев собственник понимает под эффективностью предприятия величину прибыли (или производный от нее показатель). Поэтому два основных показателя, которые постоянно необходимо контролировать это текущий размер прибыли и ее прогноз на перспективу.
     Но имеются еще и десятки, а то и сотни, других показателей, прямо или опосредовано влияющие на прибыль. Они имеют свои оптимальные значения и допуски, в пределах которых они не могут существенно повлиять на прибыль. Они не требуют постоянного мониторинга первым лицом предприятия, он только должен знать, что они в норме, или вышли из нормы. Это третий показатель, - флаг состояния остальных многочисленных показателей. Если появляется красный флаг, то можно кликнуть на него и выяснить, что не в порядке, выяснить у ответственных причины, дать соответствующие распоряжения.
     Три основных показателя (но в конкретных случаях может фигурировать не прибыль, а другой основной показатель) указаны. Что является остальных, то их очень много, и они строго привязаны к конкретным предприятиям. Например, таким показателем может быть объем складских запасов. Если он вышел из допустимых значений, необходимы корректирующие действия. Это все существенные показатели, прямо или опосредовано влияющие на конечный финансовый показатель предприятия.