Эффективность предприятия

А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов
Журнал "Народное хозяйство. Вопросы инновационного развития", 
№5 2010 г.

 

 

 

 

Имеется много различных определений эффективности.

Эффективность - это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами [1].

Эффективность - результативность процесса, операции, проекта, определяемая как отношение эффекта, результата к затратам, обусловившим его получение  [2]. 

Эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение  [3].

 
Эффективность (Efficiency, Effectiveness) - это одно из наиболее общих экономических понятий, не имеющих пока, по-видимому, единого общепризнанного определения ...  [4].

Отметим далее несколько основных очевидных фактов, касающихся эффективности предприятия.

1. Эффективность предприятия определяется в конечном счете финансовым результатом - прибылью или другим финансовым показателем (здесь и далее мы будем понимать термин «прибыль» в этом расширенном смысле).

2. В конкурентной среде эффективность предприятия имеет основное значение только относительно конкурентов. Только если эффективность предприятия находится на уровне конкурентов или выше, оно конкурентоспособно и может выжить в конкурентной борьбе, если нет, оно будет вытеснено с рынка.

3. Эффективность предприятия не может определяться сиюминутным достигнутым результатом. Можно единовременно выжать из предприятия все соки и получить высокую текущую прибыль. А дальше полный крах. Для определения эффективности важна как ближняя, так и дальняя перспектива.

4. Все предприятия в конкурентной борьбе постоянно усовершенствуют свою деятельность, повышают свою эффективность, получаемую прибыль. И предприятие должно ориентироваться именно на постоянное повышение прибыли, ее максимизацию, опять же следя за конкурентами.

Исходя из этого, можно дать следующее определение.

Эффективность предприятия –способность предприятия давать высокую и увеличивающуюся прибыль (или другой финансовый показатель) по отношению к конкурентам, как в ближней, так и в дальней перспективе.

Но это, к сожалению, может быть и хорошее, но чисто теоретическое определение. Основной вопрос в том, что прибыль в долгосрочной перспективе не определена, даже далеко не всегда можно дать ее прогноз. Поэтому в современных концепциях менеджмента (Management by Objectives - MBO [5], Balanced Scorecard - BSC [6]) для определения эффективности используют не только финансовые, но и нефинансовые показатели, косвенно влияющие на финансовые результаты предприятия в долгосрочной перспективе. Это позволяет вести стратегическое управление предприятием без прогнозирования финансовых результатов в долгосрочной перспективе, опираясь в основном на нефинансовые показатели.

Если, например, мы должны попасть по бездорожью в определенное место далеко за горизонтом, то у нас нет никакой возможности добраться туда, кроме как по ориентирам. Самый известный ориентир - это северный полюс, и если мы знаем значение нужного нам азимута, мы без труда доберемся до цели с помощью компаса. Так, можно добиваться своей цели и в любой подобной ситуации, надо только иметь ориентиры и знать требуемые показатели. Но если мы видим свою цель, то никакие ориентиры уже не нужны. И надо четко понимать, что выдерживание угла азимута –это не цель, цель –попасть в нужное место. Мы вообще можем свернуть в сторону, чтобы обойти препятствие, а потом определить уже новый азимут, и далее двигаться по нему.

Но в бизнесе нет одного столбового направления к поставленной цели, нет одного ориентира. Например, наш «бизнес» состоит в сборе грибов в незнакомом лесу. Цель ясна, собрать больше грибов и наиболее ценных для нас видов, но как от этой цели перейти к конкретным действиям? Просто блуждать по лесу, смотря под ноги? Нет, двигаться по ориентирам. Ориентирами могут быть: состав и состояние почвы, травяного покрова, породы деревьев, освещенность, влажность и т.д. Все они связаны причинно-следственными связями как друг с другом, так и со временем года, так и с вероятностью произрастания разных видов грибов. Причем наибольшая эффективность достигается при определенной совокупности показателей. Мы, исходя из наших знаний и предыдущего опыта, определяем требуемую систему ориентиров и выбираем направление нашего движения по местности, ориентируясь по ним, и так опосредованно идем к достижению своей цели. Но если мы увидели грибы, надо их собирать, не взирая на то, соответствуют ли показатели места, где они обнаружены, заданным нами показателям, при этом одновременно пополняя свой опыт и знания и корректируя наши показатели по обстановке.

 

     К сожалению не существует (и теоретически и практически) прямого перехода от конечной цели предприятия к системе оптимальных показателей.
     Более того, нет даже прямого перехода от цели предприятия к стратегии предприятия, стратегию предприятия можно создать только сформулировав миссию и видение предприятия.

     Ну а переход от стратегии к системе показателей хоть и есть, но весьма условный и, во многом, субъективный (см. BSC – система сбалансированных показателей). В iBSC стратегия предприятия это, во многом, непрерывная цепь инноваций: одни из них уже находятся на спаде, другие –на подъеме, третьи - еще на стадии разработки и внедрения. По бизнес-планам инновационных проектов можно определить и конкретные требуемые нефинансовые показатели по обучению персонала, перевооружению, и т.д. . Таким образом мы можем ставить ближние и среднесрочные финансовые цели предприятия, а также и определить конкретные значения ряда (но не всех) нефинансовых показателей, ну и постоянно накапливать и использовать полученные знания.

     Данный вопрос действительно очень сложный, пожалуй, самый сложный в менеджменте.
     Сложный и неоднозначный, любая созданная система зависит от конкретных людей, которые ее создавали. Можно идти тремя путями.